Monsieur Rolf Bloch : entrepreneur et médiateur

Monsieur Bloch, bonjour.

Bonjour.

Merci d’avoir accepté notre invitation.

Je vous en prie.

Vous avez longtemps présidé aux destinées des chocolats Camille Bloch qu’avait fondé votre père, comment est-ce que vous avez été préparé à diriger cette entreprise ?

J’ai fait mes écoles. Je suis devenu… j’avais une formation de juriste et après quand j’avais terminé l’Université, je suis parti pour Londres, à la bourse du cacao, pour faire un petit peu quelque chose sur la matière qu’on traite et ensuite je suis parti aux États-Unis à New York pour apprendre les rudiments du marketing. En tant que juriste, vous n’êtes pas tellement commercial.

L’entreprise a été fondée en 1929, ça coïncide avec une période de conjoncture économique qui n’était pas bonne. Pensez-vous que d’avoir créé cette entreprise à ce moment-là, peut l’avoir préparée pour d’autres crises éventuelles dans le futur ?

Écoutez, nous avons été fondé en février. À cette époque-là, rien ne laissait présager de ce qui allait se passer en octobre et jusqu’à ce qu’on ait réalisé qu’il y avait une crise mondiale, c’était déjà trop tard pour ne pas la fonder.

Comment votre entreprise s’est développée au fil du temps ?

Évidemment, c’était très dur au début parce qu’il y avait cette crise. Les gens n’avaient pas d’argent, surtout pas pour du chocolat. On a dû faire un chocolat bon marché, ce qui était possible parce que nous étions une toute petite entreprise. Nous n’avions pas des salaires phénoménaux pour une dizaine de directeurs, donc il y avait moins de charges et avec cela, on a pu réussir à se maintenir sans faire de grands bénéfices.

En 1935, au début de 1935, nous avons déménagé depuis Berne à Courtelary. C’était une fabrique vide qui s’appelait avant « Les cartonnages de Lunéville et Courtelary ». Donc, déjà quelque chose de très international, mais qui était abandonné. Là, nous avons repris le travail en janvier 1935. La crise durait et ce n’est qu’en 1936-37, qu’on a pu récupérer un peu, l’économie a pu récupérer et ensuite il y avait la guerre avec le rationnement aussi du chocolat et le contingentement évidemment à l’importation du cacao. Une petite entreprise est flexible. Elle peut s’adapter aux situations, s’adapter à la situation de la crise, mais ensuite, il fallait s’adapter à la situation de la guerre et là est né le Ragusa pour s’adapter à la pénurie du cacao en important des noisettes de pays neutres, de la Turquie et de l’Espagne, ce qui était plus libre alors que le cacao était chez les Alliés et nous entourés par l’Axe, les armées de l’Axe.

Vous-même, vous avez mis sur pieds plus tard, en 1959, un système de primes au mérite. En 1971, vous ouvrez  une garderie pour les femmes qui travaillent à l’usine. Cela devait être révolutionnaire pour l’époque, comment vous vous êtes pris pour faire passer cela ?

En plus, on a ouvert une cantine dans un village par la suite pour permettre aux gens de ne pas rentrer, devoir rentrer et revenir au travail. Donc, vous savez quand on est arrivé à Courtelary depuis Berne, on était un corps étranger à Courtelary. Il y avait peu d’industrie et c’était plutôt agricole. Les bourgeois avaient des forêts. On vivait de cela, la bourgeoisie. On était un petit peu à part. Il fallait lentement, lentement refaire les rapports aussi pour trouver par exemple des apprentis. Les apprentis n’avaient pas l’habitude de venir dans l’industrie du chocolat, même pas dans les bureaux. Finalement, on a tout obtenu cette relation sociale qui est très nécessaire pour faire partie d’un tissu local.

Les chocolats Camille Bloch sont depuis plus de septante ans à Courtelary. Vous n’avez jamais été tenté de délocaliser une partie de la production, comme c’est la mode ?

Ce n’était pas une question de mode chez nous. Nous y avons réfléchi, c’était au moment de la pénurie de la main d’œuvre. Le Jura est très industrialisé. Il est très fort pour l’horlogerie et les machines, tout ce qui est technique. Nous étions un peu exotique en tant que chocolatiers et quand la guerre de Corée, en 1954, a commencé, il n’y avait pratiquement plus de collaborateurs sur le marché. Chômage zéro. Trouver du personnel, c’était absolument difficile sinon impossible. Là, on a effectivement pensé partir ailleurs où il y aurait peut-être plus de main d’œuvre locale, mais bientôt la situation économique et la conjoncture étaient favorables dans toutes les industries. Dans le canton de Fribourg, on a pensé y aller et le travail reprenait aussi. À Lyss, dans le canton de Berne qui cherchait de l’industrie, ils avaient trouvé. Donc, la situation était la même un petit peu partout en Suisse. C’est alors que nous avons, vous permettez l’expression, « importé » de la main d’œuvre d’Italie du Nord qui venait chez nous et qui, d’ailleurs, beaucoup sont restés chez nous depuis quarante ans. La deuxième génération est là. Mais ceci nous a permis de ne pas devoir aller ailleurs et surtout pas à l’étranger.

Vous-même, vous avez aussi contribué au lancement de nouveaux  produits de chocolat. Expliquez-nous un peu comment cela se passe le lancement d’un nouveau produit ?

Je dois dire que le Ragusa a été lancé sans grande étude du marché, parce que c’était une question de pénurie. Par la suite, nous nous sommes spécialisés dans le chocolat fourré. Nous avions commencé, il y avait environ quarante fabriques de chocolats en Suisse, et chacun faisait plus ou moins la même chose, chocolat au lait, chocolat aux noisettes, chocolat noir et chocolat blanc. Il y avait une gamme qui était parfaitement identique. Par le Ragusa, nous avions commencé à nous spécialiser. Nous avons ensuite investi dans les fourrés, comme le Torino fourré à la pâte d’amande, de noisettes. Et avec les chocolats liqueur sans croûte de sucre, nous avons pu nous spécialiser dans les chocolats fourrés pour prendre une place intéressante sur le marché et c’est comme cela que nous avons développé notre entreprise qui était une petite entreprise pour nous maintenir. Maintenant, nous sommes d’une taille moyenne assez connue aussi dans la région et il y en a d’autres qui ont disparu. Si vous pensez à la maison Suchard qui, au fond, a disparu de la région, de Neuchâtel, c’était un grand coup aussi sentimentalement et même nous, nous avons ressenti ceci comme une perte. Mais nous, nous avons pu nous maintenir grâce à nos spécialités. Nous avons développé cela et nous vendons surtout en Suisse, mais aussi un peu dans les pays limitrophes.

Aujourd’hui, ce sont vos fils qui vous ont succédé. Comment est-ce qu’on prépare une succession d’entreprise d’une certaine taille comme les chocolats Camille Bloch ?

C’est une bonne question parce que ça, c’est l’une des grandes  difficultés d’une entreprise familiale. Nous sommes une entreprise familiale et nous sommes restés une entreprise familiale axée dans la famille. Si vous réussissez à trouver des gens qui veulent venir, enfin des fils qui veulent entrer dans l’entreprise, des filles et qui sont capables de le faire, vous avez une grande chance. C’est déjà un bon départ, mais il faut bien commencer avant que ce soit trop tard. Je dirais, il faut au moins dix ans pour mettre tout ceci en route, parce qu’il y a beaucoup de questions à résoudre, sinon la qualification des personnes. Ils doivent aussi faire leurs études. Ils doivent aussi apprendre. Ils doivent encore aller ailleurs. Ils doivent revenir. Ils doivent mettre la main à la pâte.

Mais en plus, il y a les questions de droit, la question de succession, les impôts, tout ceci doit être réglé bien à l’avance. On ne peut pas improviser, sinon on a des difficultés.

Nous avons donc commencé assez tôt de voir comment les choses devaient se passer. Qui, voulait entrer dans l’entreprise, qu’est-ce qu’on fait des autres ? J’ai une fille qui ne voulait pas entrer dans l’entreprise, donc il fallait aussi trouver une solution pour elle, pour départager l’héritage judicieusement pour qu’elle ne soit pas prétéritée. Mais non plus prétériter ceux qui reprenaient.

Donc, c’est un travail qu’il faut faire et qui fait partie des obligations d’une direction, d’un Conseil d’administration de trouver la succession.

Tout récemment, vous avez été médiateur dans le conflit de la Boillat, entre la direction et les ouvriers. Qu’est-ce qui vous a poussé à accepter la médiation ?

Oui. Peut-être que j’étais trop courageux pour pouvoir le faire. Toujours est-il que je me suis dit que c’est une région que je connais intimement, à vol d’oiseaux, c’est dix kilomètres de Courtelary, ce Reconvilier. Je connais un peu la façon de penser des gens. Mais je connais aussi un peu la façon de penser du côté de Dornach, donc suisse alémanique, puisque je suis plus ou moins bilingue et que j’ai vécu dans ces cultures qui ne sont pas identiques quand même.

Je pensais pouvoir contribuer à un meilleur entendement en faisant comprendre aux deux parties ce que l’autre voulait, parce que souvent dans des questions linguistiques, il peut y avoir aussi des malentendus, des choses qui ne passent pas vraiment. Et là, si on peut reprendre, on peut peut-être arriver. J’ai dû constater que ce n’était pas, par la suite, que ce n’était peut-être pas le seul problème qui existait et qu’il y avait un processus différent de restructuration mais dans le fond, je pensais d’abord que c’était une question de communication ou d’une meilleure communication, de plus se parler, de trouver des solutions entre les parties, c’est pourquoi j’ai accepté ce mandat.

Et la veille du jour où vous acceptez ce mandat, le groupe Swissmetal rachète un concurrent Bush-Jaeger. Quelle est votre réaction juste avant il rachète et ensuite vous êtes nommé médiateur ?

Oui. Donc, j’avais dit oui à cette médiation avant que je sache que ce rachat ait eu lieu et c’est au fond le deuxième rachat du même groupe et de la même usine. Swissmetal avait déjà une fois eu Busch-Jaeger et ils se sont séparés, parce que cela n’a pas donné de satisfaction, qu’ils ont estimé et je ne me suis pas autrement inquiété dans les premiers jours. Je me suis dit : « Ils l’avaient déjà une fois » et finalement cela n’a pas détruit Reconvilier ou Dornach. C’était d’autres produits, peut-être d’autres clients. Par la suite, j’ai vu qu’ils avaient une conception différente de l’ancienne direction, c’est-à-dire une allocation par sites de production de produits. Donc, on ne produisait plus à certains endroits, on produisait des choses qui jusqu’à maintenant avaient été produites ailleurs et que c’était une autre répartition et une autre allocation de produits. Alors, ça devenait plus difficile.

Dans le capital-actions de Swissmetal, on découvre qu’une société d’investissement britannique en détient une part prépondérante. Quel regard est-ce que vous portez sur ce type de société ?

Ce sont évidemment en premier lieu des financiers qui investissent et qui veulent avoir un revenu sur cet investissement. Ils ont un regard différent d’un industriel qui pense à long terme. Ils veulent gagner de l’argent à court terme. Il faut que l’investissement soit rentable. Ceci fait que ce qui est important, ce sont les chiffres et ils ont l’avantage de pousser, de rationaliser, économique, de principes économiques et de dire : « Il y a les résultats seulement qui comptent ». Pour cela, la partie humaine qui pourrait empêcher cela est considérée comme étant moins importante et cela est lié à une différence dans cet actionnariat. D’ailleurs actuellement, c’est le même groupe qui s’intéresse à Saurer et c’est au fond le même conflit. Ils veulent dynamiser Saurer du point de vue économique, le rendre plus rentable, de concentrer, d’allouer les choses différemment et il y a une certaine résistance par la banque et c’est une dimension différente de ce que, je m’excuse du terme, je le mets entre guillemets, un « patron » a quand il gère son entreprise. Ce n’est pas tellement seulement la rentabilité qui est importante, c’est plutôt la pérennité de l’entreprise et dans cette pérennité, on ne peut pas faire sans les collaborateurs et sans le soutien de tout le monde. Voilà la différence entre un patron et aussi un manager qui doit donner des résultats à des investisseurs financiers.

Est-ce que vous pensez que cette grève pourra en annoncer d’autres de cette envergure en Suisse ?

Je pense que c’est un cas particulier. Je ne pense pas qu’il y aura des grèves qui vont suivre, parce que je pense aussi que ces managers ont compris qu’il faut communiquer davantage avec ses collaborateurs. Évidemment, si on a la même langue, c’est plus facile que quand il y a deux langues différentes de faire cette communication.

Interview réalisée par Philippe Rollier

Texte retranscrit par Françoise Berthod